Der Weg zu einem nachhaltigen Lieferantenmanagement


Ein Gastbeitrag von Wolfgang Röcher von perPetim

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Das Thema „Nachhaltiges Lieferantenmanagement“ oder auch „Sustainable Supply Chain Management“ wird zunehmend wichtiger für alle Unternehmen, die ihre Verantwortung für ihre Lieferkette ernst nehmen. Es ist vermehrt festzustellen, dass eine hohe Anzahl der DAX Unternehmen, aber auch der größere Mittelstand diesen Weg bereits geht oder in der Planung hat. Die Unternehmen werden immer häufiger von ihren Hauptkunden im In- und Ausland verpflichtet, Bestätigungen hinsichtlich der Erfüllung sozialer, ökologischer und ökonomischer Standards zu gewährleisten. Diese Bestätigung umfasst auch ihre Zulieferer. Die Unternehmen (first mover) die dieses Thema bereits aufgegriffen haben, stellen damit sicher, dass die Aktivität von ihnen aus geht und sie nicht die Vorgaben anderer Unternehmen, zu einem diktierten Zeitpunkt, umsetzen müssen. Die zentrale Frage für die noch Zögernden ist, wie bekommen diese Unternehmen dafür die nötige Transparenz in ihrer Lieferkette? Der Lösungsansatz soll im Folgenden dargestellt werden.

Häufig wird der Begriff „nachhaltiges Lieferantenmanagement“ unterschiedlich definiert und ausgelegt, sowohl auf Kundenseite (Einkauf), als auch auf Lieferantenseite. Für einige Unternehmen und deren Einkaufsleiter ist ein Einsparkonzept im Einkauf und die daraus resultierte Kosteneinsparung schon nachhaltig genug und damit Teil eines nachhaltigen Lieferantenmanagements. Hier wird der Begriff Nachhaltigkeit für etwas verwendet, was es im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung bei weitem nicht bedeutet.

Die Cash Position eines Unternehmens zu verbessern ist positiv für die aktuelle und möglicherweise auch zukünftige Situation des Unternehmens und für die Aktionäre und Investoren  aber nicht zwingend. Nachhaltig wäre dieses Einsparvolumen, wenn dieses Geld oder Teile davon eingesetzt würden, um die eigenen Lieferanten in den nächsten Jahren gezielt zu entwickeln unter Berücksichtigung der Corporate Social Responsibilty (CSR) Aspekten.

Viele Unternehmen berücksichtigen bei der „Nachhaltigkeit“ oder „Sustainability“ nach wie vor nur die ökonomische Dimension, da sie dort durch die gesetzliche Reglementierung, das meiste Know-how besitzen. Wie allgemein die Meinung vorherrscht, dass ein Managementsystem, z. B. nach ISO 14000 schon ausreicht, um als nachhaltiges Unternehmen oder als nachhaltiger Lieferant zu gelten. Umweltschutz ist sicherlich ein wichtiges Thema und steht auch zu Recht im Fokus der Anstrengungen hin zu mehr Nachhaltigkeit, da dort auch die größten Einsparungen hinsichtlich eines in ökonomischer und ökologischer Sicht unverantwortlichen Ressourcenverbrauchs liegen. Hier besteht noch erheblicher Bedarf an Bewußtseinsänderung in der Gesellschaft und in den Unternehmen, da  Nachhaltigkeit oder CSR nicht nur Umweltschutz bedeutet, sondern auch soziale und ökonomische Aspekte berücksichtigt.

Corporate Social Responsibility in der Lieferkette

Konzerne mit einem Nachhaltigkeitsbericht und einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem haben ihre eigenen Produktionsstätten hinsichtlich ihrer CSR Performance auf Vordermann gebracht und den Status und auch Ziele im Bereich „Nachhaltiges Lieferantenmanagement“ teilweise rudimentär aber auch umfänglich berichtet.

Nahezu alle diese Konzerne übernehmen in ihrer Berichterstattung die Verantwortung für die Einhaltung der CSR Aspekte bei ihren Lieferanten, ohne dies im Detail nachprüfen zu können. Diese Intransparenz ist ein großes Problem und wird auch von den Konzernen unterschiedlich angegangen.

Wie das geschieht wird in den nächsten Punkten beschrieben.

Digitaler Fragebogen

Viele Unternehmen vertreten die Ansicht, dass ein digitaler Fragebogen mit der Abfrage von z.B. den 10 Prinzipien des Global Compacts, gemischt mit einigen Aspekten der International Labour Organisation (ILO) und eigenen unternehmensspezifischen Aspekten, die Anforderungen an ein nachhaltiges Lieferantenmanagementsystem erfüllen würde.

Dies ist sicherlich im ersten Schritt ein pragmatischer Ansatz, der oft verwendet wird, da es schwer ist, die abertausend Lieferanten in unterschiedlichen Ländern, mit unterschiedlichem Wissensstand hinsichtlich CSR, in unterschiedlichen Risikoklassen mit einem einheitlichen Bewertungssystem transparent zu machen, zumal die derzeitigen Softwaresysteme dies nur bedingt unterstützen.

Die eingesetzten Fragebögen sind häufig relativ grob in ihrer Detaillierung, d.h. die Fragen betreffen oftmals die grundsätzlichen Probleme in Risikoländern hinsichtlich der Einhaltung von Gesetzen, Bekämpfung von Korruption, Grund- und Menschenrechte der Arbeitnehmer, Verbot von Kinderarbeit, Arbeitssicherheit der Mitarbeiter, Umweltschutz und CSR in der Lieferkette. Hierbei wird der Lieferant gefragt, ob die jeweiligen Themen für ihn absolut relevant oder absolut irrelevant sind. Dazwischen gibt es noch weitere Zwischenzustände.

Lieferanten aus entwickelten Industriestaaten können damit nur bedingt bewertet werden, da sie diese Fragen auf Basis ihrer kulturellen, gesellschaftlichen und gesetzlichen Verankerung in der Regel „als erfüllt – complained“  beantworten würden. Auch die detaillierteren Fragen hinsichtlich z.B. Arbeitsschutz und Sicherheit wird ein Lieferant in Deutschland anders beantworten, als z.B. in Indien, da diese Aufgabenstellungen in den entwickelten Ländern meistens gesetzlich vorgeschrieben sind. Mit dieser relativ unspezifischen Fragestellung wird versucht, insbesondere die Lieferanten aus Risikoländern in Bezug auf CSR/Nachhaltigkeit zu bewerten. Für Lieferanten aus Industrieländern müssten detailliertere Fragestellungen herangezogen werden.

Eine anschließende konzerninterne Bewertung der Antworten des Lieferanten werden im Anschluss vorgenommen und geeignete Maßnahmen dem Lieferanten vorgeschlagen.

Reichen diese Fragestellungen auf diesem Niveau aus, um eine detaillierte Bewertung und darauf aufbauende Verbesserungsmaßnahmen eines Lieferanten auch in entwickelnden Industrieländern vorzunehmen? Ist die Global Reporting Initiative bei den Lieferanten aus dem Mittelstand in diesen gut entwickelten Ländern bekannt, um diesen Standard für detaillierte Fragestellungen verwenden zu können?

Aus einer Untersuchung der perPetim GmbH & Co. KG geht hervor, dass nahezu alle Konzerne diese digitalen Fragebögen mit unterschiedlichen Schwerpunkten und unterschiedlichen Zielen verwenden. Die Lieferanten verpflichten sich durch ihre Unterschrift des unternehmensspezifischen Code of Supplier Conduct zur Einhaltung von CSR Aspekten. Damit wird die Verantwortung auf den Lieferanten übertragen, ohne dass die Einhaltung der CSR Aspekte wirklich lückenlos von den Konzernen überprüft werden kann. Der Lieferant selbst steht vor dem gleichen Problem, das er etwas bestätigt gegenüber seinem Kunden, ohne zu wissen, ob dem auch so ist. Das Problem wird nur delegiert und die Risiken aber auch Chancen bleiben im Verborgenen, bis wieder einmal ein schwerwiegender Unfall irgendwo in der eigenen Lieferkette passiert und der Imageschaden nicht mehr vermieden werden kann.

Die Antworten der Lieferanten werden vorrangig benutzt, um Missstände bei den Lieferanten aus Risikoländern aufzudecken und geeignete Maßnahmen einzuleiten, diese abzustellen. Die DAX Unternehmen berichten, dass sich ca. 10 – 20 % ihrer „wichtigsten“ Lieferanten daran beteiligen und diese Fragebögen auch ausfüllen. Diese Größenordnung erscheint relativ klein im Verhältnis dazu, dass das Einkaufsvolumen der Konzerne je nach Branche zwischen 30% und 80% ihres Umsatzes ausmacht und sich mehr und mehr die Erkenntnis durchsetzt, dass in der eigenen Lieferkette das größte Potential für eine Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung liegt.

Wer sich hier darauf beschränkt, im Einkauf nur Kostenreduzierung als wichtigstes Kriterium zu sehen, der reagiert nicht oder zu spät auf die Nachhaltigkeitsstrategien seiner Wettbewerber und verpasst damit eine große Chance, seine Zukunftsfähigkeit und seine eigene Nachhaltigkeitsperformance zu verbessern.

Risikomanagement

Bei nahezu allen DAX Unternehmen wird ein dreistufiger Risikomanagementprozess aufgesetzt, der in der ersten Stufe die Beantwortung des digitalen Fragebogens vorsieht. Die zweite Stufe sind Verbesserungsvorschläge zur Vermeidung der Missstände und deren Controlling und die dritte Stufe ist die Auslistung des Lieferanten, wenn erkannt wird, dass sich nichts gravierend ändert. Begleitet wird dieser Prozess durch unangemeldete Auditierungen durch den Konzern selbst oder durch Dritte.

Das Dilemma bei diesem Risiko-Prozess ist, dass die verschiedenen Lieferanten sich nur zögerlich daran beteiligen, da sie immer wieder von ihren Kunden mit verschiedenen Fragebögen traktiert werden, verschiedene Auditierungsframeworks genutzt werden, die Bewertungen nur relativ sind und das notwendige Know-how zu Nachhaltigkeit bzw. CSR bei den meisten Lieferanten nur rudimentär vorhanden ist.

Ein weiteres Problem ist, dass sich bisher kein Nachhaltigkeitsstandard durchgesetzt hat und auch die im Oktober 2011 freigegebene ISO Norm 26000 nur freiwillig genutzt wird. Eine Zertifizierung nach der ISO 26000 ist derzeit nicht vorgesehen.

In einigen Branchen und auch in „Econsense“ (Forum Nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft) wird derzeit daran gearbeitet, einheitliche Auditierungsframeworks zu definieren, die allerdings wahrscheinlich nur nach dem Motto des kleinsten gemeinsamen Nenners funktionieren werden.

Motivation für den Lieferanten sich zu beteiligen

Worauf soll sich ein Lieferant im Aufbau von Know-how im Bereich CSR denn vor diesem Hintergrund fokussieren oder wie kann man einen Lieferanten motivieren nicht nur einen Fragebogen auszufüllen, sondern gar ein eigenes Nachhaltigkeitsmanagementsystem aufzubauen?

Wer sich auf die Global Reporting Initiative (GRI) im ersten Schritt fokussiert, liegt wahrscheinlich nach der 80:20 Regel richtig, da 87% aller DAX Unternehmen selbst nach GRI berichten und sich dieser Trend auch international abzeichnet. Im Umkehrschluss liegt es auf der Hand, dass man die digitalen Fragebogen möglichst zu 100% auf GRI ausrichten sollte, wenn man in einem Unternehmen mehr Transparenz im Lieferantenportfolio haben will.

Der Vorteil für den Lieferanten ist es dann, dass nur einmal ein solcher Fragebogen ausgefüllt werden muss und die Beantwortung kann dann ggf. bei anderen Kundenanfragen wieder verwendet werden. Damit geht eine Motivationserhöhung der Lieferanten einher. Wenn der Lieferant dann zusätzlich noch erkennt, dass die vorgegebene Struktur und die Ergebnisse die Basis für einen eigenen Nachhaltigkeitsbericht bildet, ist der Schritt zum Nachhaltigkeitsbericht und zum Aufbau eines eigenen Nachhaltigkeitsmanagement beim Lieferanten nicht mehr weit. Dies würde Kunde und Lieferant auf eine andere gemeinsame Kollaborationsbasis stellen.

Um den eigenen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen, gibt es verschiedene Softwaresysteme mit unterschiedlicher Funktionalität und Komplexität z.B. von SAP oder Wesustain.

Neu und kostengünstig ist die 360report Software, die online, schnell und umfassend die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes auf Basis der meisten Nachhaltigkeitsstandards ermöglicht. Für Lieferanten mit dem Wunsch in das Thema Nachhaltigkeit einfach und schnell einzusteigen, bietet diese Software sicherlich eine effiziente Alternative zu den komplexeren Softwaresystemen.

Weitere Aktivitäten, um die CSR Performance der Lieferanten zu fördern

Nahezu alle DAX Unternehmen setzen derzeit für ihre eigenen Werke oder Unternehmensteile Programme ein, um Transparenz über die Energieverbräuche, CO2- und andere Treibhausgas-Emissionen, über Wasserverbrauch und Abfallaufkommen zu bekommen. Diese Programme werden nun auch zunehmend auf Lieferanten ausgedehnt. Sobald es darum geht, diese Programme kostenpflichtig zu nutzen, scheuen sich viele Lieferanten, diese einzusetzen. Dies verwundert umso mehr, wenn damit offensichtlich Geld eingespart werden kann, wenn z. B. weniger Energie in der Produktion verbraucht wird. Hier gehen einige Konzerne dazu über, diese Programme finanziell zu unterstützen oder kostenlos anzubieten, damit möglichst viele Lieferanten sie nutzen.

Weitere Programme dienen dem Aufbau von Know-how bei den eigenen Mitarbeitern in der Beschaffung oder bei den Lieferanten. Dazu werden schon teilweise e-Learning Module eingesetzt oder lokale und globale CSR Communities aufgesetzt.

 

LESEN SIE HIERZU AUCH UNSERE NEUEN BEITRÄGE ZU UMWELTAUSWIRKUNGEN IN DER LIEFERKETTE UND WELCHE WEITEREN MAßNAHMEN DARAUS FÜR VERSCHIEDENE BRANCHEN ABGELEITET WERDEN KÖNNEN:

Teil 1: Branchen Bekleidungseinzelhandel, Chemieindustrie, Elektronikindustrie und Fahrzeugbau

Teil 2: Branchen Lebensmitteleinzelhandel, Maschinenbau, Metallerzeugung und -verarbeitung und Papierindustrie

 

CSR in der eigenen Lieferkette, wie und womit?

Die Aktivitäten bei den DAX Unternehmen ähneln sich sehr und bieten wenig Raum für Wettbewerbsvorteile. Die systematische Bewertung und das Lieferantenmanagement unter Berücksichtigung der CSR Aspekte stehen bei einigen Konzernen neu auf der Prioritätenliste. Für die Unternehmen, die dieses innovative Thema umsetzen wollen, ergeben sich folgend Fragen:

  • Welches sind denn die wichtigsten Lieferanten, bei denen die Transparenz hinsichtlich CSR herbeigeführt werden soll (aus Risikoländern oder die mit dem größten Umsatz oder beides)?
  • Wie und womit kann eine strukturierte Informationsbeschaffung bei einer großen Anzahl von Lieferanten durchgeführt werden?
  • Wie kann die Motivation der Lieferanten um diesen "Aufwand" zu treiben, erhöht werden?
  • Wer finanziert dieses Projekt?
    • Das Unternehmen, das mehr Transparenz in seinem Lieferantenportfolio fordert
    • der Lieferant, der die Beziehung zu dem Unternehmen als Kunde verbessern will?
    • Wie kann das Wissen zu CSR und z.B. zu GRI bei den ausgewählten Lieferanten erhöht werden?
    • Wie kann der Aufwand für die Informationsbeschaffung in vertretbarem Rahmen gehalten werden?
    • Nach welchem Muster werden diese Informationen bewertet?
    • Wie werden die Ergebnisse geprüft und wie werden sie für das Lieferanten-Monitoring und die Lieferanten-Entwicklung oder Lieferantenkonsolidierung verwendet?
    • Was hat der Lieferant von diesem Prozess und Ergebnis, kann er das Ergebnis weiterverwenden?

Wer sich mit diesen Fragestellungen intensiv auseinandersetzt kommt zu dem Ergebnis, dass es derzeit keine allgemein gültige Standardlösung gibt.

Die perPetim GmbH und Co. KG hat für diese Aufgabenstellung eine geeignete Methode, Vorgehensweise und den CSR-ProfilerTM entwickelt, der Konzernen bei der Definition der richtigen Strategie für das Nachhaltige Lieferantenmanagement hilft oder bei den Lieferanten alle Schritte zur eigenen Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung bis hin zum Nachhaltigkeitsbericht mit z.B. 360report unterstützt.

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perPetim bietet auf Basis von Fallbeispielen Trainings zu dieser Aufgabenstellung an http://www.perpetim.de/leistungsangebot/perpetim-nachhaltigkeit-trainingtm.html  oder informiert in eigenen Webinaren über die Lösung der hier beschriebenen Aufgabenstellung   http://www.perpetim.de/veranstaltungen.html .

Jedes Unternehmen muss individuell festlegen, wie es dieses Thema angeht und umsetzt. Egal, ob die „Nachhaltige Lieferantenbewertung oder Transparenz für die Kunden – CSR in der eigenen Lieferkette“ durch interne oder externe Ressourcen in Zukunft in Angriff genommen wird, folgende Projektschritte sind dabei klassisch durchzuführen:

  • Zieldefinition
  • Festlegung des Nachhaltigkeitsstandards
  • Auswahl der Lieferanten, die berücksichtigt werden sollen (Jahr 1, Jahr 2, etc)
  • Zeitplanung für den Roll Out
  • Planung der Finanzierung
  • Bestimmen der erforderlichen Ressourcen, intern und extern
  • Definition Bewertungsmatrix
  • Training/Schulung der Beteiligten
  • Kommunikation intern/extern
  • Pilotierung mit geeigneten Tools
  • Durchführung
  • Bewertung
  • Handlungsoptionen und Verbesserungsvorschläge
  • Anpassen des vorhanden Lieferantenmanagementsystems

Es ist sicherlich noch ein langer Weg, bis ein Nachhaltiges Lieferantenmanagement unter Berücksichtigung aller CSR Aspekte in einem Unternehmen so funktioniert, dass es Transparenz über alle Lieferanten gibt und das Unternehmen die Chancen und Risiken umfassend nutzen, bzw. reduzieren kann. Ein solches Unternehmen sollte sich schrittweise des Themas annehmen und sukzessive seine Zukunftsfähigkeit ausbauen. 

Wolfgang Röcher,  22.04.2013

perPetim GmbH & Co. KG

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